兽药经销者生存现状与转型发展探讨

2019年01月31日 来源:

兽药经销者生存现状与转型发展探讨

伴随着养殖模式向规模化、集约化方向转变,传统的卖药式经销商已经难以满足客户对兽药产品、技术服务等层面的需求。对于很多经销商来讲,正在遭遇生存的“天花板”,销量徘徊不前、压力越来越大、找不到成长的突破口……因此,如何转型以谋求下一步的发展,已经成为兽药经销者们面临的一个共性问题。下面我们就通过分析其生存现状,找到阻碍其发展的原因,以寻求帮助其发展的未来转型之路。

一、兽药经营市场的变化以及经销者生存现状分析

(一)兽药经销者面临的市场环境变化

如今,兽药经销商面临的市场环境越来越严峻,可以说一切都在发生变化。“土地流转”催生农业的现代化;农业的现代化会催生集约化养殖;集约化养殖对传统模式下的经销商构成了市场危机。

市场状态在变 市场竞争变得越来越激烈,这对经销者的经营水平、市场服务能力的要求越来越高。尤其伴随着《兽药经营质量规范》(GSP)的实施,打擦边球、钻市场空子的机会越来越少,市场会持续淘汰不能与时俱进的经营者。

竞争对手在变 “物以类聚,人以群分”,经销者开始试图实现与企业的优势资源整合,的企业开始选择的经销商合作,“名品进名店,名企交名人”的现象进一步增加,那些不能适应变化的经销商将会被竞争对手淘汰。

游戏规则在变 兽药市场的销售渠道正日益“扁平化”,终端用户正逐渐被“养殖协会”或当地“龙头”、“养殖合作社”等组织垄断,一些企业开始将产品直销给大的终端用户,因此经销者的经营空间受到挤压。

厂家思路在变 一些有发展实力的兽药生产厂家,开始对经销商资源进行整合,挑选有发展潜力的经营客户;甚至,厂家开始在养殖集中区设立直营店、直接做大终端。

(二)兽药经销群体的现状分析

群体大、块头小,可以说是目前兽药经营市场上多数经销商的特征。年销量在1000万以上的经销商很少,能达到年销量100万以上的就能称之为经销商了,而绝大部分经销商的销售额都在100万以下。很多都是一个人做或夫妻店,有业务队伍的经销商很少。能力不强,是多数兽药经销者的现状。出诊能力不强、没有化验能力、没有技术服务队伍、物流能力不强,市场服务的范围很难下沉到养殖场。

另外,还有部分基层经销商仍在“坐商、等客”,不能主动走到市场上去,甚至连基本的送货能力也没有。尽管有些经销认识到了环境的变化,也在谋求学习的机会,但基本上都很难实现自我突破。目前市场上经销商大多属于技术型、缺少营销型和管理型的经营人员。

二、兽药经销者实现转型成长的策略分析

(一)要有明确的职业生涯规划和成长目标

经销商对自己的发展一定要有个明确的规划。你的一生想干点什么?干到什么程度?你60岁时的财富目标是多少?一个人有多大的胸怀就能做多大的事业,所以一定要有做强、 做大的抱负,要集中精力去分析,你要干什么?你能干什么?你能把什么干得?而不是没有选择、没有计划目标的什么都干。以下发展规划可以作为参考。

个五年:做产品 对经营项目和产品,进行有效的产品组合和市场耕耘,不断提升自己的经销能力,通过耕耘市场提升自己的硬实力,让企业看到自己的销售能力和市场推广能力。

第二个五年:做管理 伴随着经销力量的壮大,就要考虑让自己从门店式经销向企业化经销转变,进而实现公司化运作。这时就要做好管理和经营,进行有效的个人能力和团队能力的提升和锻炼,提高自己的企业经营能力,完成现代化的经营升级,不断提升个人的现代化经营能力。

第三个五年:做品牌 努力完成自己经营品牌的建设和打造,使企业从经销向做品牌转变,帮助企业有效树立品牌,同时建立自己的品牌,实现自己从经销商到企业家的转变,进一步升级公司品牌化经营,提升综合竞争实力。

(二)敢于实现自我的重新定位

面对兽药经营市场的环境变化,经销者要将自己的角色进行重新界定,要从“渠道运营商”成为“服务运营商”,重视服务的附加值。消费者愿意接受能够满足其“潜在需求”的服务,并且愿意为高质量的服务付费。经销商的“区位优势”明显,从一定层面来分析,你的核心价值不仅是有形的产品,更是要通过建立有形产品的“改良”服务,生成新的更适合市场、更能满足客户需求的“复合产品”,这才是经销商的真正核心竞争力。

要敢于变革 经销商怎样才能生存?怎样才能快速发展?针对目前的个人状况,要敢于行动,用创新思维采取果断的行动。“有利润不等于盈利,拥有了盈利能力一定会有利润”。要敢于以价格定天下——通过组合产品,实现利润化。那些是我们的高利润产品?那些是我们的走量产品?那些是我们的主推产品?那些是我们的补充产品?那些是我们打击对手的产品?这些是经销商产品组合的基本内容。另外,还要善于使用定价策略:高价策略,适宜于市场急需的新品;低价竞争策略,适宜于在成熟市场中采用低成本竞争战略的产品。再有,要敢于砍掉劣质用户,用户不都是上帝,对于劣质用户要坚决封杀,优质用户才是上帝,经销商只能服务好部分用户。因此,你要有标准,要对用户进行分类服务。

要关注现金流现金流 高额利润往往是鱼和熊掌不可兼得,但是,经销者的经营要掌握三原则——现金流,现金流就是企业的血液,无论怎么抓都不过分,什么都可以让,唯独付款方式不可让;利润第二,收益的产生并非简单的利润,而是两者的结合;规模第三,乱投资、盲目膨胀,这是我们应该极力避免的,我们应该利润合理、规模适度。

打造用户的依赖度 谁能成为“上帝”,与稀缺度有关,谁稀缺谁就是上帝,如果没有依赖就没有客户忠诚。我们的努力方向就是始终比对手好一点,始终让自己每天进步一点,让用户能够跟随你,这样才能让他对你忠诚。经销商一定要做用户心目中的上帝。

(三)经销者实现转型过程中需要注意的几个层面

经销商转型 强调的是管理上的转型 如今,兽药市场变化很快,经销商要引导下游市场客户跟随自己的发展去实现转型,这种转型更强调管理上的转型,只有思路扭转过来,才会有相应的市场行动,否则就跟不上形势。例如,对于那些贡献率大、长期、忠诚的下游客户,经销商要投入一定的时间、资源,带领他们转型;对于有些分销客户,合作时间不长、忠诚度不高、跟不上转型的步伐,这时候就要采取相应的措施,比如说实行产品分治,这些老客户手上由于没有具有竞争力的核心产品,在渠道体系中会不断被边缘化。

扮演区域市场上厂家市场建设与执行的发动机 区域市场能够成功运作,区域经销商的市场开发与维护能力占据着很重要的比例。同样的产品、同样的价位、同样的广告投入,甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做得风生水起,在乙经销商的区域就有可能一败涂地。因此,经销商的选择与管理很关键,一般来讲,厂商经常会遇见的“囚徒困境”:在利益驱使下,厂家与经销商总是在斗智斗勇,相互博弈;营销人员总是陷入厂家与经销商无休止的“利益斗争”;在平衡厂家和经销商之间利益和关系时,煞费头脑,用尽办法,却总是束手无策。

面对这些,经销商不能夜郎自大,要本着共赢的事态去谋求更好地合作发展,因为厂家的某些资源是经销商所或缺的,经销商要善于借助厂家的优势资源,把自己的市场做大做稳。

渠道化转型 从坐商到渠道运营的转变 渠道化转型,就是要求传统经销商必须建立自己的经营系统、维护系统、管理系统,要能够自己开发终端零售点,包括自建终端络、自营终端络和联营终端络,构成自己的稳固下游络,从而很好的进行市场竞争。以前的坐守门店、守株待兔,是终究会被市场淘汰的。

企业化转型 从做老板到做企业家的转变 企业化转型,要求经销商学会现代化的企业管理和经营方式,从传统的门店式无组织、无纪律、无计划的经销方式中走出来,用企业化的方式去经营和管理自己的事业,建立自己的短期目标与长期目标、经营理念、经营计划、管理规范和资金控制等,使自己的经销产品变成经销公司,不仅可以提升自己的市场竞争能力,还可以帮助经销商本人完成从做小老板到做企业家的蜕变。

品牌化转型 从经销品牌到经营品牌转变 品牌化转型,是传统经销商现代化转型的重要标志,以往传统经销商只负责帮助品牌企业经销产品和品牌,而未来现代化的经销商必须学会借助品牌经营方式,培养和建立自己的品牌。一方面和企业一起打造品牌,另一方面可以建立自己的品牌。

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